一、整合（1500）
一、 制定项目章程，正式启动项目。
在项目初期。我与客户代表等人跟据项目合同协议、项目工作说明书等，多次召开会议讨论，并邀请专家进行指导，编制了项目章程，最后由王总进行签发。在项目章程中，记录了项目的发起人和批准项目章程的各方代表的姓名权职，明确了项目的目的是为了实现传统景区向智慧景区升级转型的战略，项目的总体要求和成功交付标准是建设满足合同需求的智慧旅游管理系统，项目的总体预算额为596万元，建设工期为7个月，制定了里程碑进度计划以及项目的审批要求等。并任命我作为项目经理，授予了我调用研发部、工程部、采购部等相关人力资源的权责。该项目章程的发布，标志着项目的正式启动。
二、 制定项目管理计划，为项目的执行、监控、收尾提供依据。
我根据上阶段的项目章程和公司的项目管理计划模板，编制了初步的项目管理计划，随后邀请行业专家、客户代表、团队成员等人以会议的形式，对项目涉及到的管理和技术进行细化，分别制定出成本、进度、范围管理等子计划（具体描述子计划，项目建设预计投入200万元，用于平台搭建，软硬件购买，技术支持及管理的费用），接着把各个子计划进行综合汇总成项目管理计划。考虑到开发过程中需求不是特别明确可能产生变更，该系统早期采用原型法进行开发。当然，项目管理计划的制定并不是一蹴而就的，它是一个渐进明细的过程，需要在项目实施过程中根据实际情况不断调整，为后续指导项目执行、监控和收尾提供依据。
三、 指导与管理项目工作，取得可交付成果。
项目管理计划编制完成后，我们进入项目实施阶段。我依据项目管理计划，要求团队成员每天提交工作日志，每周五召开内部工作总结会，汇报项目的进度、存在的问题，共同讨论解决方案，及时收集工作绩效数据，并在每月的干系人会议中，将项目进度、成本等绩效数据向各干系人进行汇报，听取他们的反馈，做出必要变更；每完成一个里程碑的可交付开发模块时，我都会邀请客户代表进行签字确认，保证产品的有效性。
四、管理项目知识，使用现有知识生成新知识，帮助组织积累学习
为了帮助组织积累学习，使用现有知识生成新知识。我高度重视项目知识的管理并采取了以下措施：一是创建知识库，从组织过程资产中提取经验教训放入知识库中，并随着项目进行不断完善；二是分享显性知识，邀请专家、优秀员工进行专题讲座，进行业务培训和技术培训；三是交流隐性知识，通过引导鼓励团队成员多沟通项目工作上的心得领悟，形成一种乐于分享的团队文化来推动隐性知识的交流，我将这些经验教训和知识分享的成果进行归纳总结后更新了组织过程资产。
五、监控项目工作，及时发现问题并解决。
有效的监控可以及时发现问题进行纠偏。我将监控工作贯穿项目始终。如对于代码质量的控制，我们每周召开代码评审会查看代码是否符合规范。对于进度和成本的控制，我主要采用挣值分析的方法，例如在项目中期的一次挣值分析中，CPI=1.13，SPI=0.97，可知项目目前处于成本节约、进度落后的状态，我通过根本原因分析，发现小组成员对于BI大屏开发经验不足，影响到开发进度，我立刻向公司研发部申请调配了一名技术骨干协助开发，项目进度赶上了原定计划，随后更新了经验教训登记册。
六、实施整体变更控制，降低变更的不利影响
我深知项目很少会完全按照项目管理计划进行，为了降低变更对项目进度成本带来不利影响，项目初期我们成立了由甲方、监理方和我方代表组成的项目控制委员会CCB，制定了如下变更控制流程：1.提出、接受变更申请 2.对变更初审 3.变更方案论证 4.CCB审查 5.发出变更通知并组织实施 6.变更实施监控 7.变更效果评估 8.判断变更后项目是否纳入正常轨道。例如在项目实施过程中，客户想添加游客互动功能，我组织项目团队开会讨论、进行成本效益分析，认为该需求可行，于是进行变更申请，在审批通过后我根据工作绩效报告，更新了进度管理计划、成本管理计划和范围管理计划等相关文件
七、结束项目或阶段，项目收尾，释放资源。
经过大家7个月的共同努力完成了项目的所有工作，于是我依据项目管理计划，组织项目验收会。项目验收小组由本市旅游局领导、监理方和相关专家组成，对该系统给予了很高评价，我代表公司和甲方签署了系统移交确认书。随后我组织全体项目组成员召开项目总结大会，对项目实施过程中的经验教训进行了总结，形成文档存入经验教训知识库供未来项目使用，将合同协议的相关文件和项目文件归档，最后保留2名开发人员转入运维阶段并妥善解散了项目团队，正式结束了该项目。
二、范围（1900）
一、规划范围管理，为如何进行范围管理活动提供指南和方向
规划范围管理是决定如何进行范围管理活动和制定范围管理计划的过程，为整个项目中如何管理范围提供了指南和方向。我对此非常重视，在项目规划阶段我们便根据项目章程、项目管理计划、和公司PMO发布的范围管理计划模版等资料，多次开会讨论，并邀请行业专家进行指导和优化，最终形成了一份详细的范围管理计划。计划内容包括如何制定项目范围说明书，如何处理项目范围说明书的变更等，例如对范围说明书的变更必须走变更控制流程。
二、收集需求，为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求
该过程是为实现目标而确定、记录并管理干系人需求的过程。在制定范围管理计划和需求管理计划后，我们根据范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等展开收集需求，我带领需求分析人员到客户现场，通过访谈、调查问卷、引导式研讨会等多种方式收集需求。但是，在客户需求描述不清时，双方容易产生分歧，如票务管理的订单跟踪流程到底应该怎么走，针对这种技术难度不高、分析层面大的问题，我采用了原型法，制作一个演示产品，便于与客户沟通，消除歧义，充分挖掘客户需求，对客户需求进行引导、细化，最终形成需求文件和需求跟踪矩阵。
三、定义范围，确认做且只做的事。
定义范围。该过程是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品的边界。我们根据范围管理计划和需求文件，组织了各干系人和专家进行产品分析，制定了范围说明书，对以下内容进行了详细的说明：项目的产品范围描述（例如系统的五大子系统等）、验收标准（例如功能满足需求、系统运行稳定、相关文档齐全等）、可交付成果（例如应用系统、相关文档等）、项目的除外责任（例如该项目涉及的机房建设不包含在该项目中）、制约因素、假设条件等。
四、创建工作分解结构，形成范围基准。
该过程是将项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。我们根据项目范围说明书，对项目范围进行了分解，考虑到该项目较大，采用表格形式的WBS表示形式，能够反映出项目所有的工作要素。在初步完成WBS分解工作后，我们请业务专家进行指导和优化，并得到所有干系人的确认。在本项目中，我们将项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，将项目可交付成果，例如五大子系统，放在第三层，确保WBS符合项目的范围，必须包含也仅包含为了完成项目的可交付成果的活动，（符合100%原则，即所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算，不可分解的过细或过粗。WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多人参与，即遵循独立责任原则）。当然，WBS并非一成不变的，在完成之后仍然有可能需要对其进行修改，即滚动分解原则。基于这些原则，最终制定出WBS和WBS词典，与项目范围说明书一起经批准后，形成项目的范围基准。（497字）
五、确认范围，验收可交付成果。
该过程是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，通过验收每个可交付成果，提高最终产品获得验收的可能性。在实际过程中，确认范围不是一件容易的事，客户认为他们已经把需求说明清楚了，他们希望尽快直接验收最后产品，没必要一步步做确认。针对这个问题我与客户做了深入的沟通，说明了范围确认的重要性，也解释了范围确认后并不是不能变更了，而是能及时发现问题、提出相应的变更，而不是等到最后时刻才发现，以此消除客户方的顾虑。为了提高范围确认的效率，我们会提前做好内部质量控制，将核实的可交付成果用于范围确认，并且搭建好演示环境，直观地展示可交付成果，然后邀请客户方和监理方代表参与范围确认会议，采用大多数原则的群体决策技术，对可交付成果进行验收，签署确认书，对会议上提出的变更，在初审论证可行走变更流程，从而顺利地进入下一阶段工作。（349字）
六、控制范围，维护范围基准。
该过程是监督范围状态，以便管理范围基准变更的过程，是在整个项目期间保持对范围基准的维护。在项目中，变更是不可避免的，（比如说政府政策变化，项目范围的计划编制不周密详细，市场上出现了或是设计人员提出了新技术，团队发生变化，）最常见的是客户对项目的要求发生变化，我们需要根据项目管理计划、需求文件等严格做好范围控制。例如，在项目中期，住建局陈局长向我提出希望在可视化大屏子系统中增加游客互动功能，我对此召集小组成员并邀请专家进行讨论，综合判断分析得出在不影响进度的情况下可以通过赶工实现该功能，需要增加人员成本，因此我与陈局对可行的方案进行沟通，达成一致意见。然后提交变更申请，严格按照变更流程进行变更，将项目范围控制在可控范围内。
三、进度（1500）
一、规划进度管理
该过程是决定如何进行项目进度管理活动并编写进度管理计划的过程，为整个项目的进度管理提供指南和方向。在项目启动后，我们根据项目章程、项目管理计划和公司PMO发布的进度管理计划模板，多次开会讨论，并邀请行业专家进行指导，制定了一份详细的进度管理计划。在该计划中，规定了关键链法作为制定项目进度模型的方法，人天数来作为测量工期的时间单位。（175字）
二、定义活动
该过程是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动，主要作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行进度规划、执行和监控的基础。根据进度管理计划、范围基准，我们本着谁负责谁分解的原则，对工作包进行分解，得到具体要完成的活动，例如本项目中PC端水电过户表单填写功能开发，由该工作包负责人小王进行分解，分解成网页制作、脚本编写、对接接口三个活动，给这些活动做了编码和描述，最后跟其他活动汇总成活动清单。（203字）
三、排列活动顺序
该过程是识别和记录活动之间的关系的过程，定义工作之间的逻辑顺序，以便在制约因素下获得最高的效率。有了活动清单，通过确定依赖关系和前导图法，绘制项目进度网络图。在这过程中，最关键的就是确定各个活动之间的关系，能并列则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束条件。例如，二手房房产过户功能需要对接房产交易所的业务接口，既相互依赖又相互独立，因而可以并行进行，但是在单元测试这个时间点上，需做好接口对接后才能进行测试。有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。（244字）
四、估算活动资源
该过程是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品种类和数量的过程，以便做出更准确的成本和持续时间估算。为了保证项目执行过程中各项活动都有充足的资源条件，我组织召开项目成员会议，根据进度管理计划、活动清单等，采用自下而上的估算方法，对每一层活动所需的资源进行估算，最后将所有资源进行汇总统计，得到了详细的活动资源需求和资源分解结构。（172字）
五、估算活动持续时间
该过程是根据资源估算的结果，确定完成每个活动所需时间，为制定进度计划过程提供主要输入。估算的活动资源需求，特别是所分配的资源数量和质量能否达到要求，会对活动持续时间产生显著影响。例如，大数据分析功能模块涉及到的ETL技术，参与该功能开发的其中2位团队成员经验不足，因此需要增加沟通、培训和协调的工作，因此针对这个不确定性，我们进行了三点估算，如果能快速掌握并熟练运用新技术的话需要5天，如果遇到困难的话需要12天，但根据我对他们能力的判断，最有可能是7天，最后根据公式（a+4b+c）/6计算出该活动的持续时间为7.5天，得到了活动历时估算。（254字）
六、制定进度计划
该过程是分析活动顺序、资源需求、持续时间和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。没有一个好的进度计划，项目就不可能如期的完成。因此我们特别注重对项目进度网络图、活动资源需求、活动历时估算等内容的分析，通过关键链法确定出了总工期，绘制了项目进度甘特图和项目进度模拟正态分布图，标出95%的置信区间，得到项目进度计划，然后我邀请各干系人和专家，对项目进度计划进行了评审，从而确定了进度基准。（194字）
七、控制进度
该过程是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更的过程，本过程的主要作用是及时发现偏差，以便采取纠正措施，降低风险。我依据进度管理计划，要求项目组成员提交工作日报，每周召开例会，汇报工作进展；每月进行挣值分析，收集进度绩效数据，进行偏差分析和趋势分析，形成进度绩效信息，编制进度绩效报告，提交给公司领导及甲方负责人，以便他们对项目进度有充分的了解。如果实际进度情况与进度基准发生偏差时，我们会通过变更控制流程对进度基准进行变更，以保证进度基线始终对进度管理具有指导作用。（226字）
四、成本（1450）
一、规划成本管理，为如何进行成本管理活动和制定成本管理计划提供指南和方向
规划成本管理是决定如何进行项目成本管理活动并编写成本管理计划的过程。因此，我对此非常重视，在项目启动后，我便带领团队成员以及客户代表等人根据项目章程、项目管理计划和公司PMO发布的成本管理计划模版，多次召开会议讨论，并邀请专家进行指导， 经过多轮评审制定了成本管理计划，并由各方代表进行签字确认。在成本管理计划中，把项目成本按照是否直接归属项目划分为了直接成本和间接成本，直接成本包含项目人员的工资、设备采购费、差旅费等，间接成本包含了税金、安保、综合管理等费用。规定了项目成本的计量单位为万元，人天数作为测量工期时间单位，并决定采用挣值管理测量绩效，还规定了成本报告的格式和编制评率以及成本控制临界值为正负5%，为后续如何管理成本提供了指南。
二、估算成本，估算完成项目活动所需资金
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，确定完成项目所需的成本数额。在上阶段完成成本管理计划编制后，我们开始着手成本估算，我们根据成本管理计划、范围基准进行成本估算，为了识别分析成本的构成科目。我们根据公司之前的类似项目进行参考，采用类比估算的方法来确定出了完成项目所需要的资源种类，包含人力成本、差旅费，设备硬件采购成本、管理成本、应急储备等。我们根据识别出来的成本构成科目，估算出每一科目的具体成本大小。例如对于人力成本，我们根据团队中各开发人员今年的工资情况，估算出每人每天所需费用，乘以进度计划中的人工时得到了人力成本，对于设备硬件采购成本，我们采用三点估算的β分布进行计算，形成了活动成本估算。我们对成本估算结果，优化找出可替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。例如，我们对于开发过程中的票务管理的订单跟踪功能模块业务复杂，安排了研发能力强的技术骨干成员，而在其他相对简单的开发模块中安排其他成本较低的人员。最终我们估算出项目的人力成本为 180 万；设备采购成本为 120 万元；差旅费 10 万元、管理成本 5 万元、应急储备 40 万元等。确定了活动成本估算和估算依据。
三、制定预算，确定成本基准。
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立成本基准的过程，可据此监控项目绩效。财务人员小陈根据活动成本估算，汇总所有单个活动的估算成本及硬件采购成本后，向我提交了项目预算报告。我根据多年项目经验判断，采购的硬件如大屏设备，摄像头等都是高度市场化的商品，价格透明，预算相对来说较为精准，但为了应对市场可能存在的价格波动，我建议小王在硬件预算中增加5%的应急储备。而人力资源成本作为不确定性较大的管理项目，可能存在人员调动，离职请假等情况发生，考虑到该预算可能无法应对各种风险，因此我们参考风险登记册，进行了详尽的储备分析，建议小王在开发预算中增加15%的应急储备。另外，为了应对未识别的未知事件，确保项目预算的切实可行，我们按10%的额度设定了管理储备。随后我邀请各干系人和专家进行评审，评审通过后确定了项目的成本基准和项目资金需求，将成本基准加上管理储备得到了项目预算。
四、控制成本，及时发现偏差并采取纠正措施
本过程的主要作用是及时发现偏差，以便采取纠正措施，降低风险。我们依据成本管理计划、项目资金需求和绩效数据，每两周对项目进行一次评审，以便发现项目成本基准之外的费用支出，并利用挣值分析和预测技术对成本绩效进行分析。例如在一次评审中，项目的CPI为0.98，SPI为0.97，我们紧接着在随后的一周再次进行分析，发现CPI为0.95，SPI为0.96，达到了项目成本管理计划中规定的控制临界值，按照这种情况继续发展，我们预测完成项目剩余工作的成本将严重超支。我立马召集项目组对此问题进行分析，发现导致成本超支、进度落后的原因是可视化大屏模块对接3D高德地图时存在性能卡顿问题。于是我们组织专题、请教专家，研究解决方案，发现问题出在可视化大屏的分辨率太高，需要调整优化渲染。于是我向CCB提交变更申请，在审批通过后组织实施并做好监控，在3天内解决了此问题，随后我将此情况梳理成报告，更新了成本基准和经验教训登记册，并以邮件的形式通知了相关干系人。
五、质量（1400）
一、规划质量管理，为如何进行质量管理活动和制定质量管理计划提供指南和方向
在项目规划阶段，我便带领全体项目组成员以及相关干系人根据项目管理计划、风险登记册、需求文件和公司PMO发布的质量管理计划模板等资料，结合公司正在实施的CMMI5、ITSS等质量管理过程域的具体要求，遵循以客户为中心、全员参与的原则，反复开会讨论，展开头脑风暴，利用标杆对照确定了质量测量指标，例如系统故障率小于4%，可用性大于99.99%。我们根据范围基准中定义的验收标准，利用项目流程图，编制出了质量核对单。随后，我邀请公司领导、客户代表和业务专家参加项目质量管理计划评审会，安排经验丰富的质量保证人员小张作为QA全程负责本项目的质保工作，对每个工作包都指定了负责人和交付物的验收标准。会上我们发现客户的个别要求与文件规定有冲突并对此进行了协商调整，会后请每个人进行了签字确认，最终得到了质量管理计划为后续的工作提供指导。为确保质量管理计划得以落实，会后，我立马召集全体团队成员强调质量意识和全员参与的重要性，要全力配合质量保证员完成质量目标，并把开会的成果以邮件的形式通知了所有干系人，阶段性成果得到了双方高层的首肯和支持。
二、管理质量，促进质量过程的改进，保证质量的正确性
在项目的执行阶段，公司安排了一名专职的质量保证人员QA，他的主要职责是质量审计，根据质量管理计划，对开展的质量活动进行结构性审查，并通过QA周报、QA里程碑报告、质量审计报告等形式向我及相关干系人提供质量保证支持。在项目中我及时收集相关工作绩效数据并全力支持QA的质量审计工作。
例如，QA在一次例行质量审计过程中，发现票务管理的订单跟踪相关功能模块的接口文档注释不规范未达到质量测量指标，导致接口调用错误。我立即****根据责任分配矩阵*，找到负责该接口开发的成员，责令其严格按照质量管理计划的要求，按标准完整的描述该接口的名称、作用、参数格式和请求方法等信息，提出变更申请。我深知磨刀不误砍柴工的道理，发现问题后请QA依据*过程改进计划更新了质量指导手册*，随后邀请资深的骨干专家对小组成员进行了三天的培训，并记录到开发规范手册中*更新了组织过程资产****，并在每周项目组例会增加代码评审环节，及时发现问题并解决，这样关于一致性成本的执行降低了非一致性成本发生的概率，减少了返工和失败的风险（确保了项目进度的顺利进行），促进了质量过程的改进，保证了质量的正确性。
三、做好质量控制工作，识别问题并解决，确保可交付成果满足客户的需求
在项目的监控阶段我****根据项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、项目文件和可交付成果****等进行质量控制，运用多种质量工具，及时发现偏差，分析原因，采取措施，直到问题解决。
例如，在项目开发后期，QA提交的工作绩效数据指出BI可视化大屏中使用3D高德地图+动态效果时性能卡顿问题。我对此高度重视，立即召集相关人员*采用矩阵图进行分析，结合因果图回溯原因，再用帕累托图对所有原因导致的影响**进行*******排序*，发现并非硬件问题，代码问题占了80%以上，我们通过讨论决定采取缩放分辨率调整动画渲染这一方案。我向CCB提交了变更申请，在审批通过后，我发布了变更通知并做好监控，*更新了项目管理计划以及质量核对单*，对于每一次变更都记录在文档日志中，纳入了变更管理及配置管理系统，保证所有的变更都可追溯、有据可查，不会产生互相推责的情况。随后我又将大屏的*响应时间放入控制图进行评估*，达到了预期的要求。于是我把变更标记为“确认的变更”，并把结果通知了所有干系人，通过这样PDCA的不断循环，保证了可交付成果的质量始终控制在*范围****之内。
六、资源（1500）
一、规划资源管理，为如何进行资源管理活动和制定资源管理计划提供指南和方向
规划资源管理是决定如何进行资源管理活动和制定资源管理计划的过程。在项目启动后，我便带领全体项目组成员以及相关干系人根据项目管理计划、活动资源需求，多次召开会议讨论，并邀请专家指导，明确了项目中各团队成员的角色与职责，识别出需求、开发、测试、实施、质量等多个岗位，拟组建一个由11人组成的项目团队，制定了组织结构图和人员配备管理计划，对人员的获取、退出、培训、资源日历等进行了详细的规定，例如涉及大数据等技术需要安排培训。这些内容经过多轮评审，最终编制了资源管理计划，并由各方代表签字确认，为整个项目中如何管理资源提供了指南和方向。
二、估算活动资源，确定资源分解结构
估算活动资源是估算项目所需团队资源的过程。我们根据活动清单，结合活动成本估算，采用自下而上估算的方法，把单个活动所需资源逐级进行汇总，最后估算出各活动所需的资源种类和数量，如开发可视化大屏需要1名高级软件开发、1名数据采集人员、1台大屏设备和不少于3枚摄像头。得到了活动资源需求后，我按人力资源、设备资源、材料资源等进行分类，确定了资源分解结构。
三、获取资源，组建项目团队
获取资源是为开展项目活动而获取项目所需团队成员、设备、材料和其他资源的过程。我根据资源分解结构、项目进度计划对公司现有资源情况进行多标准决策分析，首先找出目前可用的资源，再根据项目的技术难度、成本和进度需求，结合人员的成本、经验、技能综合考虑，安排合适的人员到对应的岗位上去。考虑到项目中票务管理的订单跟踪相关功能模块，公司内部没有类似项目经验的开发人员，因此我委托人事部门进行招聘，以线上虚拟团队的形式邀请了某大学的一名教授作为顾问。最后，我们组建成了一支项目型团队，其中项目经理1人，开发工程师5人，实施工程师2人，测试工程师2人，技术顾问1人共11人，并记录每位成员在项目上的工作时间段，形成资源日历。
四、建设团队，改善团队氛围，打造成功高效团队。
建设团队是促进团队成员互动，改善团队氛围，提高工作效率，以增加项目绩效的过程。我根据资源管理计划和项目人员分派，组织大家集中办公方便讨论协作。同时为了提升团队成员的技能，我安排技术组长定期给组员培训。我根据马斯洛需求理论中的社会交往需求展开团建活动增加团队友谊缓解压力，对于工作中表现好的成员给与认可和奖励。团队从形成阶段很快跨过震荡阶段进入规范阶段向发挥阶段进行，经评估团队绩效提升明显，得到了客户和公司领导的一致肯定。
五、管理团队，处理冲突，解决问题，优化项目绩效
管理团队是跟踪团队成员工作表现，管理冲突，解决问题以优化项目绩效的过程。我根据资源管理计划、项目人员分派、工作绩效报告和问题日志，对团队成员的工作状态进行观察跟踪，一旦发现问题及时与其进行正式或非正式的沟通。例如当发现BI可视化大屏中使用3D高德地图+动态效果时性能卡顿，负责建模的小张和数据收集的小王都认为出现问题的原因不在自己。我对此高度重视，对于冲突本着不回避、公开协商的原则，在了解情况后决定采取合作解决问题的策略让他们冷静下来倾听双方意见，综合分析利弊再一起合作，最后发现问题出在分辨率太高，需要采用缩放并优化渲染这一方案，我向CCB提交了变更申请，在审批通过后，我发布了变更通知并做好监控，更新了项目管理计划以及相关文档，解决了该问题，并把此经验更新到经验教训登记册中为以后的项目提供参考。
六、控制资源，确保资源分配的合理性
在项目开发过程中，我根据资源管理计划、资源分解结构、工作绩效数据等定期监督资源的分配、使用和释放。在开发移动端App时，多名小组成员提倡选用Uniapp框架开发应用可以明显提高开发效率。于是我立即组织了技术专家召开会议进行备选方案分析，验证了这一提案的可行性。并结合实际情况将开发App的人员数量从5人调整到3人，节约了人力成本，加快了项目进度。随后我更新了资源管理计划和进度基准。
七、沟通（1500）
一、规划沟通管理，识别最佳沟通方式
规划沟通管理是决定如何进行沟通管理活动和制定沟通管理计划的过程，为整个项目中如何管理沟通提供了指南和方向。主要作用是识别和记录与干系人最有效率且最有效果的沟通方式，因此，我非常重视沟通管理计划的制定。在项目启动后，我便依据项目管理计划、干系人登记册和公司PMO发布的沟通管理计划模板，多次召集团队成员开会讨论，并邀请专家指导，编制了项目沟通管理计划，并由各方代表签字确认。在沟通管理计划中，明确了通用术语表、干系人沟通需求、需要沟通的信息、负责沟通信息的人员、传递信息的技术和方法、问题升级程序等。
其中，在制定传递信息的技术和方法时，我们考虑到为了提高沟通的效率和效果，项目干系人之间传递信息的沟通渠道应当随着项目的进展进行调整变化，例如在项目的开始阶段，与各相关干系人采用会议、电话、访谈、引导式研讨会的沟通方式，达到交互式沟通的效果，确保得到干系人需求信息的准确度，深入挖掘客户的真实需求，以免项目过程中因需求有误而导致的返工；在项目过程中，大部分工作在有序的进行，为了保证工作效率，需要与相关干系人确定的事项以及提交的项目绩效报告等，一般以报告、邮件等推式沟通的方式进行告知，这样既节约时间，同时也确保让相关干系人对项目的情况及时知悉。
二、管理沟通，促进沟通的效率效果
管理沟通主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。在制定沟通管理计划之后，我们便以此为依据，灵活的运用各种沟通方法开展项目实施。本项目涉及干系人较多，包括市局领导和各科室相关业务人员、监理方、我公司高层领导、项目管理部和项目组成员，根据沟通管理计划中明确的各干系人和其接受的信息，以及权利/利益矩阵确定的各干系人的沟通策略，我进行了如下的管理：
例如，客户方的旅游局局长陈局，是本项目的发起人之一，需要在项目建设过程中根据里程碑和可交付物完成情况，及时给他推送项目的进展，以获取他对我以及整个项目团队的信任；我公司的项目管理部负责刘经理，更关注项目整体的开发进展情况，和项目的总体成本花费情况，我每周都会汇报上述内容，以获取公司层面对我和项目的资源支持；项目监理孙工，更关注项目的质量，我每周都会整理汇总质量人员提交给我的质量信息，编写成质量报告发送给孙工；另外，对于项目组成员，我需要实时关注他们的动态，所以要求在钉钉上提交日报和周报，汇报已完成的工作、接下来的计划、经验分享和待解决的问题等等，加强团队之间的管理，及时发现问题，形成一种团结互助、乐于分享的团队文化，提高个人和团队工作效率，丰富公司的组织过程资产。
三、监督沟通，保证沟通的有效性。
监督沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求，本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化，确保信息沟通的有效性。在项目过程中，我们根据项目管理计划、工作绩效数据和问题日志，召开会议和咨询公司相关专家，每个月编制一份绩效报告，并根据项目情况及时进行变更。在实际项目中，客户方总是不断地的有新想法、新功能，希望能加入到系统中，而对于公司来说，则要把范围、成本、进度保持在可控范围内，除了用有效的手段进行范围和进度管理外，还需要我们加强和领导及客户方的沟通，努力使各方期望达到统一的标准。
例如，在项目中期，旅游局的陈局向我提出希望在系统可视化大屏模块中增加游客互动的功能，我们针对该功能进行变更分析，估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。最后将变更申请及影响分析提交到变更控制委员会，通过开会讨论，我在会上综合分析利弊说明了该功能对于系统的重要性，且实施这一变更对成本和进度的影响在可控范围内，最终CCB决定通过该变更。随后我组织相关项目组成员实施这个变更，并在验证确认后以邮件的形式通知了所有相关干系人，阶段性成果得到了双方高层的肯定。如此，通过我合理的沟通，有效的管理干系人的需求，顺利带领团队成员完成了该项目。
八、干系人（1200）
一、识别干系人，为干系人管理提供信息
在项目的启动阶段，我立马展开干系人识别工作，根据项目章程、采购文件、事业环境因素和组织过程资产对项目的干系人进行了登记，通过分析干系人的影响力、利益列出了权利利益方格，划分为重点管理、令其满意、随时告知、监督四个类型。在本项目中，主要的干系人有：1、项目客户，也就是该市的旅游局，关系着项目成功与否的关键关系人，他主要关注该系统是否实现特定功能，是否能按时完成；2、公司主管领导，主要关注项目进度、成本支出、质量情况等绩效分析，以及项目的预测分析；3、项目监理，主要关注项目的质量。此外还有其他干系人，比如用户、项目团队成员等等，不要担心识别出的干系人多，如果某些干系人未被识别出来的话，很可能对项目带来潜在影响。最后，我们生成了干系人登记册。
二、规划干系人参与，为项目干系人管理提供指南和方向
规划干系人管理是决定如何进行项目干系人管理活动并编写干系人管理计划的过程。在识别干系人之后，我们便根据项目管理计划、干系人登记册，事业环境因素和组织过程资产邀请各重要干系人参与，采用全员会议和专家判断的方式，对干系人的参与程度、如何沟通汇报、如何变更需求等进行分析，经过多轮评审，编制了干系人管理计划更新了干系人登记册，并由各方代表签字确认。
三、管理干系人参与，获取支持提高项目成功的机会
管理干系人需要促进干系人合理参与到项目活动，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求和期望。此过程的作用是争取干系人的支持，从而提高项目成功的机会。在整个项目过程中，我根据干系人管理计划、沟通管理计划，与客户方各干系人采用会议、访谈、引导式研讨会的沟通方式，达到交互式沟通的效果，确保得到干系人需求信息的准确度，深入挖掘客户的真实需求，以免项目过程中因需求有误而导致的返工，保证工作有序的进行。例如客户方的总规划师李某，是本项目的发起人之一，需要了解在项目建设过程中的里程碑和可交付物的完成情况，我通过电话、邮件等推式沟通方法报告项目的进展，这样既节约时间，同时也确保他对项目的情况及时知悉。获得了他对我以及整个项目团队的信任。而公司高管领导更关注项目整体的开发进展和项目的总体成本花费情况，我每周都会汇报上述内容以获取领导层对项目的资源支持。
四、监督干系人参与，调整策略和计划
控制干系人参与指的是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人的参与。在此过程中，我根据项目管理计划、问题日志、工作绩效数据等信息，时刻保持对干系人管理过程中出现的问题进行有效的识别和控制。例如，在项目需求分析阶段，根据干系人管理计划和沟通管理计划，我们需要多次召集客户方代表和我方需求人员进行会议，但是由于对方的关键人物王局忙于政务，没有太多时间与我们进行业务探讨，并且客户方其他人无法从整体上进行需求的把控，因此我们改变沟通策略，先采用非正式沟通方式，如跟王局他们在用餐期间进行交流，然后经过我们梳理成初步的需求文档，以书面形式发送客户方，再约时间进行正式需求分析研讨会，之后更新了项目管理计划和需求文件。通过调整计划调动干系人参与项目，提高了客户对我们服务的满意度。
九、风险（1500）
一、规划风险管理，为如何进行风险管理活动和制定风险管理计划提供指南和方向
规划风险管理是决定如何进行风险管理活动和制定风险管理计划的过程，在项目规划阶段，我便带领全体项目组成员及相关干系人根据项目章程、项目管理计划、干系人登记册等，反复开会讨论，展开头脑风暴，并邀请专家经过多轮评审，编制了风险管理计划，该计划把风险分为需求风险、技术风险、人力资源风险等，规定了每项活动的角色和职责，如技术风险由开发人员负责。同时规定了风险管理活动的时间安排，如每2周进行一次风险评估会议，为后续的风险管理提供了指南。
二、风险识别，发现并记录风险，反复进行
风险识别就是发现并以书面的形式记录可能对项目产生影响的风险，它是一项需要反复、全面、综合、系统、科学进行的工作。在此过程中，我们根据风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、范围基准、干系人登记册等，邀请专家进行判断结合数据收集技术，识别出一些主要的风险如下：需求风险，甲方的新想法可能会频繁提出需求变更，影响到项目范围；技术风险，如团队成员对BI大屏技术的开发经验不足，对接国旅局、高德、海康等接口的及时有效性和兼容性将影响到开发进度；人力资源风险，例如团队成员离职，请假等情况发生。我将这些归纳整理后形成风险登记册，并随着项目的进展不断更新。
三、实施定性风险分析，确定风险优先级
定性风险分析是对已识别的风险进行优化排序的方法，通过关注高优先级的风险来有效改善项目绩效。我们根据风险管理计划和风险登记册，对已识别的风险逐一进行概率和影响评估，分为很低、低、中等、高、很高五个等级，并分别赋予了不同的数值，制作了概率及影响矩阵，发现技术风险对项目的影响最大，将其优先级放在第一，需重点关注，需求风险处于中等风险需加以监督，而人力资源风险处于低风险区域只需作为观察对象放入风险登记册或分配应急储备，随后更新了风险登记册。
四、实施定量风险分析，对风险产生的影响进行量化
定量风险分析是将风险对项目产生的影响进行量化分析的过程。我们根据风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划和风险登记册，采用蒙特卡洛技术为每个风险建模，模拟计算出概率分布。其中旅行社ERP模块的技术风险，我们对三个方案（自主研发、外包、外聘专家）进行预期货币价值分析（EMV）和决策树分析，将机会的EMV设置为正值，风险的则表示为负值，将每个数据和它发生的概率进行相乘并求和，通过计算发现外聘专家这个决策的EMV值最高。最后，我们记录这些定量计算的结果对风险登记册再次更新。
五、规划风险应对，确定风险应对措施和方案
规划风险应对是指为实现项目目标增加机会，降低失败影响而制定方案的过程。我们根据风险管理计划、风险登记册，对消极风险采取了回避、转移、减轻、接受等策略，对积极风险采取了开拓、分享、提高等策略。如针对技术风险，外聘专家进行指导和培训；针对需求风险，加强和客户的沟通，做好需求收集工作并严格执行变更申请流程。制定好这些措施后，我们对项目管理计划和风险登记册进行了更新。
六、实施风险应对，及时处理风险事件
在项目的执行阶段，我要求项目组成员严格按照风险应对措施及时的处理风险事件，例如客户方想在系统中添加游客互动功能，我根据风险登记册中记录的需求风险，本着合作/解决问题的策略组织团队成员召开讨论，综合分析利弊并一起合作，积极倾听大家意见并邀请专家进行判断认为该需求可行，得到了大家的支持响应，随后我向CCB提交了变更申请，更新了风险登记册。
七、监督风险，评估风险应对措施的有效性
监督风险是监控风险并评估风险应对策略有效性的过程。我们根据风险管理计划中指定的风险控制频率，每2周对项目进行风险再评估，对识别出的风险进行风险审计。并根据工作绩效数据（报告），通过偏差和趋势分析，对项目总体进行监控，如某次工作绩效报告指出BI大屏性能卡顿问题，我立马召开风险审查会讨论采取应对措施，发现需要优化渲染，于是我向CCB提交相应的变更申请，在审批通过后，我发布了变更通知并做好监控,优化更新了项目管理计划和风险登记册、并记录到经验教训登记册中为后续的项目提供参考。
十、采购（1400）
一、规划采购管理
规划采购管理是决定采购什么、何时采购、如何采购，并记录要求、寻找潜在供应商的过程，为整个项目中如何管理采购提供了指南和方向。因此，我非常重视采购计划的制定，在项目启动后，我们便根据项目管理计划、需求文档、活动资源需求、项目进度计划、项目成本估算、风险登记册，开始编写采购计划。首先我们结合本系统对硬件设备的要求，对项目所需硬件配置方案进行评估，汇总了机房所需设备的规格参数，确定了采购清单，例如服务器、存储设备、网络设备、机柜、不间断电源等等，并对这些商品进行了充分的市场调研。然后我们组织召开评估会，在会上通过了对设备配置方案和采购预算方案的评审，并报公司同意后采用公开招标的方式选择供应商。最后我们结合公司相关模板编制了采购计划，并编写了相关的采购文件，其中招标文件中详细说明了供应商选择标准，例如供应商应通过质量管理体系IOS9000认证，应具有网络、服务器实施资质的人员等等。
二、实施采购
实施采购是选择供应商、签署合同的过程。在制定好采购管理计划后，我们便根据采购计划、采购工作说明书开始实施采购。首先，我们在相关采购平台上发布了此项目机房建设硬件采购的招标公告，确定自招标公告发布之日起20天后开标。我们成立了评标委员会，由7人组成，其中包括技术专家3名，经济专家2名，我公司管理人员1名，建设方代表1名。期间有家供应商对硬件参数要求和机房现场不是很清楚，于是我组织所有投标人踏勘现场，召开投标人会议，对招标要求进行详细的说明。在开标时共有8家供应商参与投标，评标委员会按照供应商选择标准，对各个供应商进行打分，最后对综合评价得分进行汇总排序，得到前三位的供应商依次为甲公司、乙公司、丙公司。我们根据评标委员会的推荐，最终确定了排名第一的甲公司中标，作为我们此次供应商，并在规定日期内签订了采购合同。
三、控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。在和甲公司签订采购合同之后，我们便根据采购合同，开始定期检查合同的执行情况。我们安排了一名项目成员负责跟踪供应商，把供应商管理作为项目管理管理的一部分，把供应商执行纳入项目监控范围，发现问题当即整改，并每周将实施情况发送报告给我。在有一次例行检查中，发现实施进度有所滞后，我们通过分析绩效数据，认为该阶段工作可能会出现延期，排查原因发现近期设备到货集中，现场实施的人手不够，因此我要求供应商增加人员，以保证正常的进度。在我们严格要求下，供应商工作进度明显改善。在实施中期，建设方需要在机房摆放其他设备，因此提出了变更申请，我评估了该变更对整体机房建设的影响，与建设方代表、供应商项目经理讨论并研究出可行方案，然后经CCB审批通过后，通知供应商进行实施，并在后续工作中持续关注该变更，直至达到变更目的。
四、结束采购
结束采购是完结本次项目采购的过程。结束采购主要做两方面是工作：一方面是合同收尾，在收到供应商甲公司的验收通知后，我组织了建设方代表、项目团队成员按照合同规定的验收标准，逐一进行检查，例如机房内各设备摆放是否符合图纸，各个硬件设备的数量、规格、摆放位置等是否正确，并进行拍照和记录，安排技术人员对产品进行加电测试，保证设备运行正常；另一方面，我们组织相关人员对该采购活动进行了审计，对整个采购过程进行系统的审查，找出可供其他采购活动借鉴的成功经验和失败教训，将这些记录到公司的组织过程资产中，例如在规划采购时特别关注供应商选择标准，适当提高售后服务的比例，在控制采购过程中特别注意对供货商的进度、质量的监控，加强沟通，做好应急预案，把风险降到最低。（330字）
十一、通用模板
前言（550）
为了积极响应国家旅游局发布的“旅游+互联网”行动计划，基于物联网、大数据、云平台等前沿应用实现传统景区向智慧景区升级转型的战略，某市于20xx年xx月就智慧旅游管理平台项目进行公开招标。我司属于国营企业以较高分数顺利中标，中标价为596万元，建设工期为7个月。随后公司委任我担任项目经理一职负责项目的管理实施，内容包括新建门户网站以及移动端App，具体包含景区票务管理、OA组织协同、旅行社ERP、B2C电子商务以及可视化全景大屏等多个功能模块的开发。在对需求进行分析后，我们确认该系统采用SOA架构体系，可集成嵌入式终端、移动端App和Web管理平台，数据库使用MySQL结合Java语言进行开发。在大家的共同努力下最终该项目于20xx年x月如期通过了甲方组织的验收，各项功能稳定良好，并通过各地推荐、专家评选等环节入选该省20xx年度十大优秀智慧旅游创新案例名单，促进了景区的创A加分，提高了游客的出行体验。
由于该项目是该市重点打造的旅游信息化项目，我方领导也希望通过本项目将公司业务延伸拓展出一个新的渠道。该项目具有客户期望值高，业务复杂，功能模块交互紧密，干系人较多等特点，必须保证项目的质量过硬、安全顺利交付。为确保实现这一目标，我严抓项目xx管理的各个过程，（并结合做好干系人沟通和范围管理等工作），本文我以该项目为例，从……几方面论述了信息系统项目的xx管理。
正文
（各个子过程…）
结尾（400）
经过我们团队的协作努力，历时7个月，本项目终于在20xx年xx月成功上线，系统运行稳定良好，顺利通过了甲方组织的验收，成功交付了一个智慧旅游管理平台系统，实现了景区管理精细化、游客服务高效化、景点畅游智能化，促进了社会主义市场经济的发展，获得了业主方的充分好评。本项目的成功得益于我成功的xx管理，在本项目的实践过程中，我最深刻的经验总结就是：计划，计划，再计划（识别，识别，再识别）。项目经理一定要把计划（风险识别）工作落实，并且项目计划的制定（风险识别）并不是一蹴而就的，而是在整个项目进展的过程中不断地进行动态调整的，要时刻关注计划是否对项目真正起到指导作用，还有就是将各种xx工具和技术，落实到实际的工作中去，反复权衡去追求xx管理的最佳方案，这样才能取得最后的成功。在后续的工作中，我将继续不断充电学习，总结经验，提升自己的业务和项目管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的一份贡献。（385）（识别干系人，既要全面，又要细致，不单单是要识别出全部可能的干系人，还要对每个干系人的信息和对项目的影响进行充分挖掘，然后有针对性地制定管理计划；在控制干系人参与过程中，一定要灵活应变不同情况，充分结合沟通技术，寻求沟通的最佳方案，以获取干系人的满意和支持）
十二、福利
博主加入一个高项微信群四年了，群里有大部分培训机构整理的资料，每天的学习氛围也非常浓厚，不懂的问题有人解答，最关键的是考试那天各个机构的押题会发在群里，想备考的伙计可以给俺留言。
